“藍海戰(zhàn)略”是今年商界比較流行的一個詞匯，它是指有特色的競爭，紅海則是指同質(zhì)化競爭，你做什么，我也做什么，都沒了差異。

    此語一出，企業(yè)紛紛磨拳檫掌，要開辟“藍�！保�不過首先得經(jīng)得起“紅�！钡目简�。如果你費了大量的人力、物力、財力創(chuàng)建了一片藍海，你只能在一定的時間周期內(nèi)享受到藍海式巨大的利益回報，然后它就會變成紅海，而且這個速度是很快的。

    中國人是很善于模仿的，就像前一段時間的“掉渣餅”，“燒餅皇后”晏琳做火后，由于進入門檻低，其他人火速跟進，引發(fā)無序競爭，使得剛興起的市場，還沒有成熟就衰亡了，晏琳也惹上了官司。所以說在紅海里都無法生存的話，那么即使開辟了藍海也會成了“烈士”。

    對于一些中小企業(yè)來說，千萬不要輕易開辟藍海，稍有不甚就會“前人栽樹，后人乘涼”為后來者做了公益事業(yè)，培育成熟了市場，自己則“光榮犧牲”了。 

    發(fā)明了瀏覽器并創(chuàng)造了網(wǎng)上沖浪概念的網(wǎng)景公司在紐約1995年上市。這家創(chuàng)始資金只有400萬美元的小公司，一夜間市值就升至20億美金。而當微軟修正了自己的錯誤，并將IE與Widows捆綁銷售時，只有單一的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器產(chǎn)品，贏利模式也不夠清晰的網(wǎng)景，被AOL收購，成為擱淺在“藍�！崩锏幕ヂ�(lián)網(wǎng)“先烈”。

    在國內(nèi)“先烈”也不少，像萬燕公司在1992年就研發(fā)出了世界上第一臺家用VCD機。1993年推出了第一代VCD產(chǎn)品，試銷1000臺，被搶購一空。它在產(chǎn)品開發(fā)上投入達1600萬美金，為了使中國的消費者認識和了解這一產(chǎn)品，又投入1000萬元廣告費大力宣傳，并向多家音像出版社購買版權(quán)，推出卡拉OK碟，總之萬燕傾盡財力，開發(fā)出一套成型技術(shù)，創(chuàng)造了一個新產(chǎn)品，培育了一個市場。不過從VCD行業(yè)的開創(chuàng)到1996年，它一直都處于一種無政府狀態(tài)，而且VCD整機組裝技術(shù)簡單、投資少、見效快、利潤高，因此VCD組裝廠在珠江三角洲蓬勃興起，至1996年有一定規(guī)模的就有380家，其中最具代表性的就是愛多公司。開創(chuàng)VCD的是“萬燕”，而普及它的是 “愛多”。

所以說“打江山容易，守江山難”，你把企業(yè)大部分的資源都耗在了市場培育上，到后面的品牌運作，市場推廣就捉襟見肘了；而后來者便可坐享魚翁之利，只需全心全意做市場就行。

    的確“藍海無限好，只是不長久”，企業(yè)要做火車頭，開創(chuàng)新市場，引領(lǐng)新航向，得看自己是吃幾碗的，適不適合冒這個險，弄不好就為他人做了嫁衣，白忙活了。

    上面所舉的幾個例子，都是創(chuàng)造了市場需求，開創(chuàng)了一個產(chǎn)業(yè)，是個“原創(chuàng)型藍海”。而更多的企業(yè)需要走區(qū)隔競爭，在原有市場的這片紅海中通過打產(chǎn)品研發(fā)牌、文化創(chuàng)新牌、市場細分牌等闖出一條差異化的路，區(qū)隔于對手。

    區(qū)隔競爭已被眾多行業(yè)的企業(yè)作為一種戰(zhàn)術(shù)使用。

    通過專利技術(shù)或?qū)κ譄o法具有的先進技術(shù)武裝產(chǎn)品，構(gòu)建一堵厚厚的區(qū)閣墻，使對手無法逾越，只能仰天長嘆。

    蒙牛借“超級女生”迅速提高了蒙牛酸酸乳的銷售額，不過由于技術(shù)缺乏壁壘，競爭者紛紛推出了類似產(chǎn)品，攪得酸乳市場天昏地暗。今年蒙牛開發(fā)出了中國市場最高檔的牛奶——“奶爵六特乳”，它的原料奶的細菌含量只有普通牛奶的1/50，體細胞含量（牛越健康，奶中的體細胞越少）只有普通牛奶的1/10，而蛋白質(zhì)等含量高于普通牛奶15%~20%。這樣競爭者就不得不望洋興嘆了，即使要追趕，光技術(shù)研究也得些時日，不過那時“奶爵六特乳”已牢牢地在市場上站住了腳。

家電、IT、通訊等企業(yè)都適用該策略，代表企業(yè)是創(chuàng)建于1946年的索尼，它的公司宗旨就是“絕不抄襲偽造產(chǎn)品，必須選擇其它公司近期或長時間不易搞成的產(chǎn)品”，體現(xiàn)了“標新立異，重在以新、奇取勝的研發(fā)原則.”。 當然索尼也碩果頗豐，平均每日研發(fā)四種新產(chǎn)品，每年向市場推出1000多種新產(chǎn)品。這或許就是索尼為什么會成長為世界頂級家電企業(yè)的原因吧！

    一個已經(jīng)存在或未被發(fā)現(xiàn)的市場，通過提煉概念，引導(dǎo)消費者嘗試，最終形成一個細分市場。

    在中國，如果誰提到“今年過節(jié)不收禮”，隨便一個人都能跟你過不去的說“收禮只收腦白金”。的確，腦白金吆喝起了中國的禮品市場，它的過人之處就在于發(fā)現(xiàn)了這個龐大的市場。

    中國，禮儀之邦。有過節(jié)送禮，看望親友、病人送禮，公關(guān)送禮，結(jié)婚送禮，下級對上級送禮，年輕人對長輩送禮等等幾十種送禮行為，禮品市場何其龐大。

    腦白金的成功，關(guān)鍵在定位于龐大的禮品市場，而且先入為主得益于“定位第一”法則，第一個把自己明確的定位為“禮品”——以禮品定位，引領(lǐng)消費潮流。

    的確創(chuàng)造一個好概念，可以細分市場或利于傳播，提高顧客對產(chǎn)品的偏好度和記憶度，這對于企業(yè)主來說是多么幸福呀。

    去年五谷道場提出油炸方便面致癌的同時，借機將非油炸方便面推向市場并且一炮走紅，在方便面市場三足鼎立的格局下分得了一杯羹，可謂是“概念二分定天下”；樂百氏純凈水上市之初，就認識到以理性訴求打頭陣來建立深厚的品牌認同的重要性，于是有了“27層凈化”這一理性訴求經(jīng)典廣告的誕生。27層凈化是什么？是其他純凈水廠家達不到的工藝嗎？非也。USP，一說而已，營銷傳播概念而已。

    現(xiàn)在是買方市場，它的特征就是商品同質(zhì)化，進入了一個過度競爭的狀態(tài)，直接表現(xiàn)就是價格戰(zhàn)。當然每個行業(yè)的興起，發(fā)展速度不同，進入買方市場的先后也有差異。先是長虹發(fā)起價格戰(zhàn)，演義了一場市場份額提升運動，后來的VCD行業(yè)也是如此。這里所說的價格區(qū)隔有個條件（指制造業(yè)）：一是市場需求量極大，該產(chǎn)品還未在大眾中普及：二是企業(yè)自身苦練內(nèi)功，全面降低生產(chǎn)、銷售成本，其他對手一時也無法跟進。

    據(jù)新生代市場監(jiān)測機構(gòu)發(fā)布的2005年市場競爭報告顯示，神州的臺式和筆記本式的成長排名均高居榜。分析人士指出這個深圳民營企業(yè)的核心競爭力就是低價，比同類品牌便宜10%~20%，有的甚至高達20%~30%，2005年它的臺式電腦已不足2000元。這就是為什么2001年8月神州的第一臺電腦才下線，2003年新天下集團的銷售額就達35.6億，2004年達到50億，2005年則達到了58億的原因了。

    掌門人吳海軍認為二級城鎮(zhèn)電腦未普及，同時城市家庭又面臨臺式向筆記本的普及升級因此其平價策略刺激了需求。

    為了保證“低價”，吳海軍四管齊下：銷售利潤、品牌利潤、研發(fā)利潤、生產(chǎn)利潤，共同發(fā)力，通過掌握電腦板卡的自主研發(fā)技術(shù)并吃透配件行業(yè)后，憑借專業(yè)與市場的優(yōu)勢，實施價值鏈的縱向下移并獲取產(chǎn)業(yè)利潤。同時渠道扁平化也節(jié)省了成本，采取連鎖方式來運作其銷售渠道，在全國各級市場已有1000家特許經(jīng)營的連鎖店。

    這些企業(yè)往往被冠名為“價格屠夫”，以國美為典型。國美在兼顧“吃差價”的基礎(chǔ)上，更強調(diào) “吃供應(yīng)商”的贏利模式，即通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和維持對消費者的低價優(yōu)惠市場策略，不斷提高其渠道終端的市場影響力，在此基礎(chǔ)上，通過提高其銷售規(guī)模，以提高產(chǎn)品的絕對銷量和采購量來要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費。這種模式的根基就是以價格區(qū)隔于家電專賣店等分銷渠道，最大限度地讓利給消費者，吸引消費者來購物，完成它的盈利循環(huán)鏈。

    通過渠道模式的創(chuàng)新，為消費者制造更多的利益點，滿足他的需求。

    在戴爾的一個廣告片中，一位顧客到商店買冰激凌，售貨員沒有將冰激凌給顧客，而是先給了一位分銷商模樣的胖子舔了一口再轉(zhuǎn)給客戶。戴爾以此比喻廠商直接滿對客戶的好處。事實上，在戴爾看來，分銷商就是哪個偷吃冰激凌到處揩油的惡心胖子的模樣。

    行動上，戴爾一直用制造計算機的速度銷售計算機，“胼棄存貨、傾聽顧客需求、堅持直銷”三大法則開展公司業(yè)務(wù)，買主只要撥打由公司付費的800電話或是登陸公司網(wǎng)站，提出自己的機器配置，抱價就會立刻出現(xiàn)在屏幕上，如果價錢、性能滿意，只要輸入信用卡號，按回車鍵即可完成定制。公司的每臺微機都按定制生產(chǎn)，但從用戶撥打訂購電話到微機裝上車只需36個小時。

    就是靠直銷、大規(guī)模定制的方式，戴爾電腦迅速成為直逼康柏、IBM的計算機制造業(yè)巨人，戴爾本人財富名列全球第四，成為《財富》500強企業(yè)總裁中最年輕的一位。

    戴爾的生存法則告訴我們，一切從方便顧客出發(fā)，你準贏；有時還得順從顧客的想法，以他認為好的方式去銷售，你也會贏。如西安揚森的采樂“出山”之際，國內(nèi)去屑洗發(fā)水市場已相當成熟，從產(chǎn)品的訴求點來看，似乎已無縫可鉆。而采樂的突破口便是治病——把洗發(fā)水當藥來賣，同時基于此的別出心裁的營銷渠道——各大藥店有售更是錦上添花。有利地抓住了目標消費者的心理需求——認為藥更值得信賴，因此消費者要解決頭屑根本時，忘記了去屑洗發(fā)水，想起了“采樂”。

    中國第一位CS經(jīng)營運作專家嚴世華教授針對什么是服務(wù)時說過，服務(wù)就是把麻煩留給自己，把方便讓給顧客。的確一語道破天機，在這個商品同質(zhì)化時代，價格、通路、性能、質(zhì)量等都可以模仿，惟有對待消費者真誠的心是無法拷貝的。你只有全心全意待客，才能獲得顧客死心塌地的忠誠。

    在美國商界有句名言：百貨店唯一的差別在于對待顧客的方式。成立于1963年的諾頓百貨最先崛起于太平洋西北岸，后席卷整個加州最繁華的地區(qū)。公司一直奉行對顧客說一不二的退貨制，只要顧客提出退貨要求，就給與全額退錢或換貨。

    該公司有位兼職員工在網(wǎng)球俱樂部聽到一位婦女抱怨兩年前購買的一件毛衣，這位兼職店員走過去打斷他的話，并堅決請她到店里退貨，即使這位婦女已把毛衣送給了一位朋友。

    諾頓的服務(wù)是無微不至的：他會替顧客到別家購買他們找不到的商品，然后打七折買給顧客；會拿各種可供選擇的衣服或皮鞋到懶得出門或不能抽身到店里購買的顧客那里；替準備赴宴的顧客緊急送去衣服；他們甚至會替把車子停在店外的顧客付罰單。

    這才是服務(wù)，減少了顧客的消費成本，讓他感覺越來越升值了，因此諾頓百貨在如此激烈的美國市場也能夠殺出一片天地來。在國內(nèi)，海爾堅持“用戶永遠是對的”形成了“真誠到永遠”的全方位承諾和“國際星級服務(wù)一條龍”的新概念。海爾認為：要建立用戶對海爾品牌的忠誠度，企業(yè)首先要對用戶忠誠，消費者對海爾的忠誠來源于海爾的理念，即把用戶看作是上帝。

    制造業(yè)亦如此，服務(wù)業(yè)又怎能落后呢。去年9月海南航空推出“旅行管家”服務(wù)：從乘客預(yù)定機票到出行，由海航扮演“管家”角色，掌握其出行航班時間。該服務(wù)一推出就受到顧客的熱烈歡迎，一時間海航的票也緊俏起來了。還是那句話對顧客好了，人嗎將心比心，你送我周到的服務(wù)，我還以人民幣消費。

    時尚品牌以起獨特的品牌內(nèi)涵成為時尚生活方式的代名詞。品牌價值而不僅僅是產(chǎn)品價值成為消費者的付費依據(jù)。就像路易威登賣的不是女性手包，而是風格、時尚、社會地位、未實現(xiàn)的理想；佐丹奴賣的不是休閑服裝，而是休閑文化；星巴克賣的不是咖啡，而是獨特的消費體驗與生活品味。

    代表時尚、運動、音樂和藝術(shù)，傳遞著激情和活力的時尚脘表品牌——斯沃琪，以其豐富的設(shè)計、個性的推廣活動和“永遠創(chuàng)新，永遠與眾不同”的信念抓住了中國新富階層的心。

    在傳播策略上，它秉承“活動頻繁，廣告適度”的原則，積極贊助各種娛樂事件，如蔡依林、潘瑋柏的簽名會等。2005年11月斯沃琪更是適時出擊請來了代表80后的05年超女冠軍李宇春擔任他們歷史上首位中國地區(qū)的形象大使，將時尚進行到底。

    明基秉承“即使是科技必需品，都要比別人奢侈三分” 的時尚理念，在高科技行業(yè)開拓出了“紅色感性消費市場”，對高科技行業(yè)“藍色理性營銷”的傳統(tǒng)提出挑戰(zhàn)；“科技以人為本” 的諾基亞第一個認識到手機對消費者是時尚配件而非技術(shù)產(chǎn)品，因此賦予它人性化的內(nèi)涵;三星電子以WOW法則作為產(chǎn)品開發(fā)理念，就是產(chǎn)品要非常創(chuàng)新，消費者看到產(chǎn)品就驚嘆—— “流口水”；摩托羅拉以設(shè)計創(chuàng)新著稱，要求它的手機必須符合“五米原則”：即創(chuàng)新獨特，讓消費者在五米之外就能夠辨認出來，就像“一薄驚天下”的MOTOV3，在05年風光無限引領(lǐng)了旋屏手機的時尚消費潮流。

    “共軍”與 “國軍”的領(lǐng)導(dǎo)風格不一樣：一個是“跟我上”，一個是“給我上”，所以一個勝了，一個敗了；而且“共軍”雖有“判將”，但絕無 “叛軍”。其本質(zhì)差異就在于文化不同。盡管國際乳業(yè)前20強已進入中國市場，但中國的乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)仍為本土品牌，一個原因就是中外企業(yè)在中國市場上的文化適應(yīng)程度不同。不難看出，大到兩軍對壘，小到品牌競爭，文化扮演的是何其重要的角色呀!

    作為一個迅猛崛起的白酒品牌，金六福酒只用了三年時間，便做到了十幾個億的銷售額，躋身白酒市場五強，這在酒業(yè)營銷史，也算是個奇跡。這樣一個飛速發(fā)展的企業(yè)還主要采取OEM的方式，經(jīng)營由五糧液集團生產(chǎn)的“金六福”系列酒品，并被中國食品工業(yè)協(xié)會授予“跨世紀中國著名白酒品牌”。

    金六福的生產(chǎn)方式并不離奇，甚至可以說是酒業(yè)市場里普遍采用的生產(chǎn)方式，但為什么能在如此短的時間內(nèi)獲得迅猛的發(fā)展呢？這其中最主要的是“酒品牌”與“酒文化”的信息對稱——“金六�！痹谶M行品牌運作與品牌傳播的過程當中，把在中國具有親和力與廣泛群眾基礎(chǔ)的“福文化”|作為品牌內(nèi)涵，與中國老百姓的“福文化”心理恰巧平衡與對稱，促進了品牌文化與酒文化的比翼雙飛。

    除了白酒行業(yè)對品牌文化演繹得出神日化外，能與之媲美的就是煙草行業(yè)了，代表性的就是長沙和牌，弘揚和文化，正如長沙集團總裁盧平所傳釋的“和是強者的和，是多贏的和，是可持續(xù)發(fā)展的和”。恰逢2005年國家提出了構(gòu)建和諧社會的發(fā)展理念，對于和牌來說品牌外延一下找到了支點，順勢推出“和諧中國，我心飛翔”的傳播理念，既搶占了消費者的心智資源又搶占了市場份額。

    這就是所謂的“放長線，釣大魚”，同時還得懂的“欲要取之，必先予之”的道理，得送他許多好吃的東西，等上了癮離不開我們時，回報期就來了——準備大麻袋裝錢吧。

    成立于2003年的阿里巴巴旗下公司淘寶一直堅持免費，2005年10月在京宣布繼續(xù)免費三年，還對其追加了10億元人民幣的投資。表面的原因像淘寶所說：因為中國個人電子商務(wù)市場的發(fā)展還遠未成熟，淘寶有責任通過大量的投入和免費的策略不斷普及網(wǎng)購的概念，并加大完善以“支付寶”為代表的電商誠信體系和安全體系建設(shè)。

    其實淘寶醉翁之意不在酒，是在培育C2C市場，自其成立一來就打破了易趣一統(tǒng)C2C業(yè)務(wù)之江湖。目前在中國C2C市場上，淘寶的份額已領(lǐng)先易趣了。

    其實馬云推出淘寶的戰(zhàn)略企圖是他看到了阿里巴巴模式的缺陷，擔心eBay會侵奪自己已有的B2B市場領(lǐng)地，于是先發(fā)制人推出淘寶以壓制eBay在中國的發(fā)展。但是他自己也沒想到淘寶會發(fā)展的如此迅猛，使得堅持收費的易趣也不得不在年初宣布免收交易服務(wù)費。馬云也勝利在握的說：“如果在一年半以前，易趣采取免費策略的話，淘寶今天的日子就沒有這么好過了。但現(xiàn)在淘寶的氣勢起來了，易趣就沒有機會了。淘寶應(yīng)把易趣當成反面教材�！�

    戰(zhàn)略玩得最好的就是跨國公司了，用自己的那么多儲備，砸向中國市場，先虧上幾年，建立起品牌，然后才開始賺錢了。而中國的企業(yè)是兔子，雖然跑地很快可每天都得掙到吃飯的錢，所以營銷必須務(wù)實，運作出利潤，在運作銷售的同時逐步提升品牌。

    企業(yè)需要根據(jù)自己的實際情況，選擇競爭區(qū)隔，在紅海里開辟一個籃海來。